【武陵酒2013年报道】2010年8月18日，立秋刚过，空气中没有一丝凉意。戴元彪，作为初到张家界的区域负责人，没有秋天的收获喜悦，更多的是压力与挑战……
忍痛舍弃“闲置资产”
当时的张家界区域，前任销售经理在当地已签订一家强势品牌的传统渠道客户，合同金额300万，50万，这对于公司刚开发的市场来说，已然算是大客户。可是，由于客户把资源全部投入到代理的某强势品牌产品中，一直没有重视对当地市场来说还是新品牌的武陵酒，没有销售团队做渠道拓展、活动促销，导致武陵酒滞销，从年初首批打款后，再无回款。戴元彪到达张家界后时间找到了该经销商，自信满满地想帮助经销商着手做市场，建团队，拓渠道，找回经销商的信心。可是经销商句句话都离不开问题两字，在他看来，品牌未打响，怎么做都难。戴元彪想，经销商既然不能投入资源、精力在武陵酒推广上，哪怕他是大客户，是实力客户，对于公司来说就等于“闲置资产”，不如“报废处理”。所以他当机立断决定帮经销商处理完遗留问题后，终止合同，重新开始招商布局。
“无形资产”逐步增值
重新开始招商绝非易事。戴元彪对当时的招商形势进行了一番分析：短时间内从传统客户中寻找经销商可能很难，原因主要有两点：品牌力不够；主推产品价位与强势竞品茅台、红花郎相当。初到市场没有任何资源，没有客户如何开展工作？这是戴元彪日思夜想的一个问题。后来，他想到另辟途径从非传统招商才能迅速打破僵局。于是，他踏上了陌生拜访的征程。他想，只要与团购单位领导诚心交朋友，从中就能找到获取欲做白酒的团购客户。就这样，从当地黄页查找、从网络搜索出团购单位电话、联系人，一家家拜访，一次次拜访，沟通，陌生人渐渐变成了朋友。不仅在企事业单位认识了些朋友，通过走访市场，也结实了一些白酒行业的朋友。有一次，一位代理某中低端酒品牌的经销商晚上11点多钟打电话给他，问他手头有没有搬运工的电话，他想已到深夜恐怕搬运工也不愿意出工了，于是他立即叫上了一个业务员一起去到经销商的库房，两个人花了2个多小时将200多件酒从一百米开外的车上卸进了库房。虽然这位经销商因代理的产品定位不同没能做武陵酒，但通过这件事，让他感受到了戴云彪的热心、真诚，便将自己手头上的团购客户资源毫无保留地介绍给了戴元彪，也让戴元彪顺理成章地开发出了1家团购单位。戴元彪说，放精力在开发团购客户的这大半年，虽然没能在销售额上有质的飞跃，但他觉得收获了朋友，也就收获了希望。
不做老板，甘当开拓先锋
尽管成功开拓了几家团购单位，但新的问题又摆在了戴元彪的面前。没有经销商，团购单位的量不太又是属于赊账销售，公司不能直供，如何确保不断货？为了维持市场供货，戴元彪想到了自己当经销商，给团购单位送货。此时，他有了老板和伙计的双重身份，一边负责送货，一边也在继续寻找、洽谈客户。这段日子里，戴元彪常常夜不能寐，脑海里就是三个字“武陵酒”。他对自己说，“只要坚持，人在，市场就会在！”经过将近1年的努力，团购客户的量慢慢有了些起色，但市场状况远没达到戴元彪的期望。他判断得出，虽然自己充当经销商可以维持供货，但毕竟自己资源、实力有限，市场不可能在自己手上有质的飞跃。到2011年10月，戴元彪舍弃了私利，选择退出，将两个实力的团购客户发展成了经销商，约定任务120万。到2011年末实际完成100万回款，虽然未完成目标任务，但相比个人做经销商时销量还是有了很大的提升。
2012年伊始，戴元彪继续推进招团购客户工作，由于知道武陵酒的人多了，喝武陵酒的人多了，招商也就成了水到渠成的事。通过不断跟进，到2012年第四季度共签订3家客户，2家为团购型，1家专卖店。到年终，全年回款提货超出任务150%。到公司的第三个年头，年终会上戴元彪次拿到了公司颁发的奖状和奖金，戴元彪说他终于收获到喜悦的滋味，他说接手一个有大销售额的成熟市场或许感受不到喜悦，而是这种通过一点一滴的努力让市场从小变大的过程才是让他感到喜悦的！
经过两年的积累，到2013年新年，张家界区域客户已增加到6个，完成了团购渠道的客户布点工作，此时启动招全渠道客户已是时机成熟。通过全渠道铺货、产品展示、推广、促销，促使市场氛围初具规模，加上团购客户的稳定消费群，2013年1月-6月张家界市场完成回款提货与2012年同期相比销量净增长150%，客户数达到8家。
张家界市场，从招小商、多招商、招大商三步走，三年完成了区域招商的基本布局。此时人员增加，完成销售团队建设。有了联想强势的资本注入，增强了市场信心，逐步让武陵酒品牌在张家界市场占有了一席之地。
做一本明明白白的账
在营销人员这支队伍中，具备招商开拓能力是营销人员的必备利器，但在开拓的同时还能仔仔细细做好服务工作便是难得的。在武陵酒公司的财务部门，有一位会计就曾经开玩笑地对戴元彪说：“戴经理，我对一项数据明细不是很清楚，把你的账本借我看看。”说是玩笑，其实却是虚心地请教。戴元彪的包中，有一个黑色的本子他总是随身携带。现有的8家经销商，每家留3页负责记录打款、发货情况，其余页数以时间记录费用支出、核销、结余情况，做到月清月结。对每项款项的打款、使用时间、用途、费用明细都有清清楚楚地记录。戴元彪说，这样记下来，才能更好地指导经销商做市场，让经销商把钱用在刀刃上。在他的上级领导口中，对他做到这一点也是赞扬有佳。戴元彪只是淡淡说了一句：做业务，把账算清楚，算得明明白白这是起码的要求。“
在笔者看来，”经销商“是销售人员的”上帝“，是品牌的”根据地“，只有完全服务好经销商，把账算得明明白白，才是市场能够稳步发展的重要前提！